I dagens värld som karaktäriseras av snabba framsteg inom informationsteknologi måste incitamenten för höja produktiviteten i den offentliga sektorn förändras. Medarbetare och deras avdelningar som upptäcker kostnadsinbesparande idéer skall belönas och inte bestraffas. På ett större plan gäller att kostnadsinbesparingar skall ske på organisations- eller avdelningsnivå istället för på lägre nivå.
Den snabba utvecklingen inom informationsteknologin innebär generellt sett att arbetsuppgifter som tidigare krävt stora arbetsinsatser i form av manuellt arbete numera kan skötas mycket enklare och snabbare. Produktivitetsökningarna är enorma – tänk bara på till exempel banksektorn. Nuförtiden behöver en bankkund knappast gå till banken längre, transaktioner och sparande kan bekvämt skötas hemifrån.
I den privata sektorn driver konkurrensen på produktivitetsförbättringarna och ibruktagandet av informationsteknologi. Företagsledningen har goda argument till varför de anställda skall lära sig nya dataprogram och omstrukturera sitt arbete eftersom konkurrenterna obönhörligen skaffar sig en kostnadsfördel om så inte sker. Ett intressant exempel på detta kan ses vid incheckningen till en stor flygplats. Vid incheckningsautomaterna står personal som förut suttit bakom en disk och hjälper resenärerna att lära sig att använda självincheckningsautomater. 20 meter längre bort sitter deras kollegor och checkar in manuellt. Helt uppenbart är att de som hjälper resenärer med att lära sig incheckningsautomaterna sysslar med verksamhet som på sikt kommer att göra manuell incheckning och därmed en hel del kollegor överflödiga.
Inom den offentliga sektorn där konkurrens saknas eller fungerar mycket långsammare än i den privata sektorn är läget annorlunda och ledningen måste använda andra strategier för att få till stånd förändringar. Utmaningen kan i kort beskrivas som följande. I en offentlig expertorganisation som t.ex. en högskola är det de enskilda arbetstagarna, lektorerna, överlärarna och den övriga personalen de som sitter inne med sakkunskapen om själva verksamheten. En högskola är de facto en avancerad och synnerligen decentraliserad kunskapsfabrik och det är svårt för ledningen att ta ställning till t.ex. innehållet i en kurs i marknadsföring eller geriatri eller navigation eller ellära eller någonting annat. Av den anledningen har lärarna också en stor grad av frihet att själva utforma innehållet i t.ex. de kurser man undervisar i.
Tänk om det nu råkar vara så att en kurs i något ämne vid en högskola också undervisas med stor framgång vid en annan högskola på en annan ort? Med dagens teknologi kunde den egna högskolans elever kanske delta i samma kurs via internet eller videoteknologi. Skulle man göra detta skulle man förmodligen både spara pengar och höja kvaliteten på den egna utbildningen totalt sett.
Inom den offentliga sektor eller varför inte högskolevärlden finns det en stor risk att denna åtgärd inte blir vidtagen eftersom läraren i ämnet vid den egna högskolan helt enkelt är rädd att bli av med jobbet. Detta eftersom det i och med upptäckten blir uppenbart för ledningen att det går att minska kostnader utan att verksamhetens resultat försämras. I stället kanske det går så att läraren ifråga inte meddelar ledningen om att en sådan möjlighet finns, eller att han eller hon ser till att förändra innehållet på förhand i sin egen kurs så att de två kurserna inte längre är kompatibla. Om ledningen i något skede möjligen frågar om det finns möjligheter att samköra kursen med den andra högskolan så blir svaret att det nog inte går eftersom kurserna inte motsvarar varandra.
För att få till rationaliseringsvinster inom högskolevärlden eller i den offentliga sektorn i största allmänhet måste ledningen var mycket noggrann med att incitamenten för personalen är de rätta. Det får inte vara så, att den som kommer på en kvalitetshöjande eller kostnadsinbesparande innovation blir drabbad personligen på så sätt att han eller hon mister jobbet eller får sänkt lön. För att undvika motarbetande från kollegor på den egna avdelningen eller rena mobbingen skall hans eller hennes kollegor på samma avdelning inte heller drabbas. I själva verket borde det vara tvärtom. De inbesparingar som fås till stånd skall till största delen tillfalla ”innovatören” och hans eller hennes avdelning i form av möjligheter att utveckla sin egen kunskap eller skapa helt nya kurser eller forskningsmöjligheter. Ledningen måste också vara ytterst tydlig med att detta är fallet. I annat fall uppfattas varje försök till förändring som ett hot mot den egna positionen och resultat uteblir. Det är ledningen uppgift att se till att förutsättningarna för innovativt arbete finns. Ett förslag av någon om en ny idé om hur t.ex. ett nytt dataprogram kan försnabba någon process skall mötas av att kollegan sträcker sig efter sin telefon för att kolla upp om detta kan genomföras i praktiken istället för av en lång utläggning om att idén antingen är onödig eller omöjlig.
Detta har följder för hur kostnadsinbesparingar skall ske inom organisationer och även mellan organisationer på så sätt att hela organisationer och eller avdelningar helt enkelt skall stängas om de inte når upp till de mål som ställts upp. Detta till motsats till mindre insatser där ledningen ”tar där det finns”, vilket bara leder till att de anställda verkligen inte vill visa att det finns pengar över. Än värre är att denna typ av besparingsstrategi på ett allvarligt sätt gör incitamenten för arbetsplatsinnovationer mindre starka och därmed gör förutsättningarna för produktivitetstillväxt i organisationen sämre.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar