Föredrag på förvaltningsutbildning på Ålands landskapregering 2 februari 2012
fredag 27 januari 2012
onsdag 25 januari 2012
Garantera utbud av tomtmark (Tidningen Åland 24 januari 2012)
Konkurrensen mellan Mariehamn och Jomala om nya innevånare har lett till ett ökat utbud av tomter och en dämpning av prisökningarna på boende i båda kommuner. Detta har varit positivt för inflyttningen till Åland och är i sig ett argument emot en sammanslagning av Ålands kommuner.
Ett slående inslag i stadsbilden i Mariehamn är vad som egentligen händer norr om Mariehamn. Jomala har under de senaste 10-15 åren tomtplanerat ett stort antal attraktiva tomter på Solberget, på Möckelö och på det område på Kasberget som kallas Fågelberget. En intressant fråga man kan ställa sig är huruvida denna utveckling skulle ha kommit till stånd om Mariehamn och Jomala och eventuellt andra kommuner hade slagits samman till en kommun för säg 15 år sedan?
Inte nödvändigtvis. Den stora kommunen hade med sin monopolställning möjligtvis tomtplanerat såpass få tomter att priserna på tomter hade gått upp mer än vad om nu är fallet. För en enskild kommun är detta en vinnande strategi.
Privata markägare som säljer sin mark som tomtmark får största möjliga intäkter, och om kommunen säljer egen mark så fungerar dyra tomter som en slags extra kommunalskatt eller dyr inträdesbiljett för inflyttare. Dessutom har kommunalpolitiker som fattar beslut om hur mycket mark som ska tomtplaneras i den egna kommunen ett motiv att begränsa tomtplanerandet och säljandet eftersom ett stort utbud tenderar att pressa ner priserna även på redan bebyggd mark – och därmed värdet på den tomt man själv bor på. Konkurrerande kommuner kommer däremot att tomtplanera och sälja mycket fler tomter eftersom skattebetalare i behov av bostad annars väljer grannkommunen.
Även om Åland inte direkt kan jämföras med Stockholms- och Helsingforsområdet är det helt klart att den stora skillnaden i boendekostnader mellan dessa metropolområden och Åland är ett synnerligen kraftigt argument för att locka inflyttare till Åland.
Frågan om Ålands kommuner ska slås ihop till en enda beror naturligtvis inte bara på ovan beskriva tomtplaneringsproblematik eller på andra fördelar av en levande konkurrens mellan kommunerna. I den andra vågskålen ligger samordningsargument som talar för en sammanslagning.
Om resultatet av den kommande samhällsreformen blir att kommunerna sammanslås borde man skapa andra mekanismer för att garantera ett tillräckligt utbud av tomtmark så att boendekostnaderna inte skjuter i höjden och försvårar önskvärd inflyttning av nya skattebetalare. En möjlighet, som tidigare föreslagits av professor Tom Berglund vid Svenska handelshögskolan i Helsingfors, är att börja följa med kvoten av inkomstökningar och prisförändringar på tomtmark. Sedan bör politikerna trovärdigt förbinda sig vid att när den kvoten blir större än ett så försnabbar myndigheterna automatiskt planeringen av ny tomtmark.
måndag 2 januari 2012
Incitamenten för produktivitetsförbättringar i den offentliga sektorn
I dagens värld som karaktäriseras av snabba framsteg inom informationsteknologi måste incitamenten för höja produktiviteten i den offentliga sektorn förändras. Medarbetare och deras avdelningar som upptäcker kostnadsinbesparande idéer skall belönas och inte bestraffas. På ett större plan gäller att kostnadsinbesparingar skall ske på organisations- eller avdelningsnivå istället för på lägre nivå.
Den snabba utvecklingen inom informationsteknologin innebär generellt sett att arbetsuppgifter som tidigare krävt stora arbetsinsatser i form av manuellt arbete numera kan skötas mycket enklare och snabbare. Produktivitetsökningarna är enorma – tänk bara på till exempel banksektorn. Nuförtiden behöver en bankkund knappast gå till banken längre, transaktioner och sparande kan bekvämt skötas hemifrån.
I den privata sektorn driver konkurrensen på produktivitetsförbättringarna och ibruktagandet av informationsteknologi. Företagsledningen har goda argument till varför de anställda skall lära sig nya dataprogram och omstrukturera sitt arbete eftersom konkurrenterna obönhörligen skaffar sig en kostnadsfördel om så inte sker. Ett intressant exempel på detta kan ses vid incheckningen till en stor flygplats. Vid incheckningsautomaterna står personal som förut suttit bakom en disk och hjälper resenärerna att lära sig att använda självincheckningsautomater. 20 meter längre bort sitter deras kollegor och checkar in manuellt. Helt uppenbart är att de som hjälper resenärer med att lära sig incheckningsautomaterna sysslar med verksamhet som på sikt kommer att göra manuell incheckning och därmed en hel del kollegor överflödiga.
Inom den offentliga sektorn där konkurrens saknas eller fungerar mycket långsammare än i den privata sektorn är läget annorlunda och ledningen måste använda andra strategier för att få till stånd förändringar. Utmaningen kan i kort beskrivas som följande. I en offentlig expertorganisation som t.ex. en högskola är det de enskilda arbetstagarna, lektorerna, överlärarna och den övriga personalen de som sitter inne med sakkunskapen om själva verksamheten. En högskola är de facto en avancerad och synnerligen decentraliserad kunskapsfabrik och det är svårt för ledningen att ta ställning till t.ex. innehållet i en kurs i marknadsföring eller geriatri eller navigation eller ellära eller någonting annat. Av den anledningen har lärarna också en stor grad av frihet att själva utforma innehållet i t.ex. de kurser man undervisar i.
Tänk om det nu råkar vara så att en kurs i något ämne vid en högskola också undervisas med stor framgång vid en annan högskola på en annan ort? Med dagens teknologi kunde den egna högskolans elever kanske delta i samma kurs via internet eller videoteknologi. Skulle man göra detta skulle man förmodligen både spara pengar och höja kvaliteten på den egna utbildningen totalt sett.
Inom den offentliga sektor eller varför inte högskolevärlden finns det en stor risk att denna åtgärd inte blir vidtagen eftersom läraren i ämnet vid den egna högskolan helt enkelt är rädd att bli av med jobbet. Detta eftersom det i och med upptäckten blir uppenbart för ledningen att det går att minska kostnader utan att verksamhetens resultat försämras. I stället kanske det går så att läraren ifråga inte meddelar ledningen om att en sådan möjlighet finns, eller att han eller hon ser till att förändra innehållet på förhand i sin egen kurs så att de två kurserna inte längre är kompatibla. Om ledningen i något skede möjligen frågar om det finns möjligheter att samköra kursen med den andra högskolan så blir svaret att det nog inte går eftersom kurserna inte motsvarar varandra.
För att få till rationaliseringsvinster inom högskolevärlden eller i den offentliga sektorn i största allmänhet måste ledningen var mycket noggrann med att incitamenten för personalen är de rätta. Det får inte vara så, att den som kommer på en kvalitetshöjande eller kostnadsinbesparande innovation blir drabbad personligen på så sätt att han eller hon mister jobbet eller får sänkt lön. För att undvika motarbetande från kollegor på den egna avdelningen eller rena mobbingen skall hans eller hennes kollegor på samma avdelning inte heller drabbas. I själva verket borde det vara tvärtom. De inbesparingar som fås till stånd skall till största delen tillfalla ”innovatören” och hans eller hennes avdelning i form av möjligheter att utveckla sin egen kunskap eller skapa helt nya kurser eller forskningsmöjligheter. Ledningen måste också vara ytterst tydlig med att detta är fallet. I annat fall uppfattas varje försök till förändring som ett hot mot den egna positionen och resultat uteblir. Det är ledningen uppgift att se till att förutsättningarna för innovativt arbete finns. Ett förslag av någon om en ny idé om hur t.ex. ett nytt dataprogram kan försnabba någon process skall mötas av att kollegan sträcker sig efter sin telefon för att kolla upp om detta kan genomföras i praktiken istället för av en lång utläggning om att idén antingen är onödig eller omöjlig.
Detta har följder för hur kostnadsinbesparingar skall ske inom organisationer och även mellan organisationer på så sätt att hela organisationer och eller avdelningar helt enkelt skall stängas om de inte når upp till de mål som ställts upp. Detta till motsats till mindre insatser där ledningen ”tar där det finns”, vilket bara leder till att de anställda verkligen inte vill visa att det finns pengar över. Än värre är att denna typ av besparingsstrategi på ett allvarligt sätt gör incitamenten för arbetsplatsinnovationer mindre starka och därmed gör förutsättningarna för produktivitetstillväxt i organisationen sämre.
fredag 16 september 2011
Landskapsandelar bakom god ekonomi (Tidningen Åland 16.9.2011)
Niklas Lampi skriver i sin ledare om Ålands kommunekonomi den 13 september att ” ...kalla fakta är att det sedan flera år är de medelstora kommunerna som presterar bäst i grenen långsiktigt ekonomiskt ansvarstagande.” Mot detta påstående reagerar vi starkt, och vill därför göra några klargöranden.
Det finns kanske en sanning i att mindre kommuner, till vissa delar, sköter sin ekonomi bättre än Mariehamn, men det är omöjligt att avgöra, eftersom de mycket stora landskapsandelarna är en helt avgörande faktor för ekonomin i kommuner som t.ex. Hammarland, som också omnämns som ett gott exempel i ledaren. Jämförelserna haltar på samma sätt som om man skulle jämföra två 100-meterslöpare där den ene får starta 40 meter framför, och sedan hävda att han, när han går i mål före den som löpt hela 100-metersloppet, bevisat att han är snabbare och i bättre fysisk form!
I verkligheten ser det ut så (2010) att landskapsandelar utbetalade till Mariehamn var knappt 700 € per invånare medan motsvarande siffra i Hammarland var över 1900 €. Om Mariehamn skulle stödjas i samma mån som Hammarland skulle stadens intäkter vara över 13 miljoner € högre per år!!! Staden skulle med ett sådant system vara skuldfri, ha lägre uttaxering och inte diskutera några nedskärningar i servicen.
I Landskapets budget för 2010 fanns dock endast 37 miljoner euro för landskapsandelar till kommunerna. Detta motsvarar ungefär 1300 euro per ålänning. Alltså skulle exemplet ovan inte kunna bli verklighet, men det är en mycket talande bild som visar att resonemanget att de medelstora kommunerna är mest effektivt skötta inte ger rätt bild. Deras ekonomi är i stället synnerligen beroende av att man får frikostiga landskapsandelar. Man kan t.o.m. hävda att landskapsandelssystemet är skapat i syfte att, av någon anledning, bibehålla den nuvarande kommunstrukturen.
Ett ytterligare faktum, som är värt att nämna i den här diskussionen, är förstås de infrastruktursatsningar, framför allt inom fritidssektorn, som gjorts i Mariehamn, och som utan extra kostnader kommer invånarna i andra kommuner till godo. Mariebad må tjäna som ett gott exempel på detta.
Landskapsandelarna är till allra största del öronmärkta för utbildning och sjukvård. Enligt Landskapsregeringens budget för 2010 skulle ungefär 12 miljoner av de 37 miljonerna för landskapsandelar går till utbildning och 18 miljoner gå till social- och hälsovård. Dessa medel distribueras alltså mycket ojämnt över Ålands befolkning. Mariehamnarna får mycket mindre per person för utbildning och social- och hälsovård än största delen av Ålands övriga befolkning.
Edvard Johansson
Docent i nationalekonomi
Rektor vid Högskolan på Åland
Edgar Vickström
Ekonomie magister
Stadsdirektör
Edgar Vickström
Ekonomie magister
Stadsdirektör
söndag 11 september 2011
söndag 26 juni 2011
Gör högskolan till aktiebolag (Tidningen Åland 27 juni 2011)
Edvard Johansson
Rektor för högskolan på Åland
Docent i nationalekonomi, Svenska handelshögskolan
Gör högskolan till aktiebolag
Högskolan på Åland bör ombildas till ett icke-vinstdrivande aktiebolag med Landskapsregeringen som ägare – högskolan på Åland Ab. Modellen kan tas från de fastländska yrkeshögskolorna.
Vilken associationsform ska en högskola ha? I linje med den tidens anda förvandlades högskolor och universitet på 60- och 70-talen till ett slags minisamhällen där alla intressegrupper skulle vara representerade i de flesta organ. Resultatet blev trögrörliga organisationer med långsamt beslutsfattande och inbyggda motsättningar mellan de olika beslutande organen.
Högst antagligen modellerades organisationsformen med hur man styr ett helt land i åtanke, eftersom det är typiskt för organisationer vars målsättning är oklar att ha styrelseformer med mycket brett beslutsfattande. Tag en kommun till exempel. Vilken är kommunens målsättning? Oklart, somliga vill ha nya idrottshallar, somliga vill ha nya konserthallar och somliga vill helt enkel ha lägre skatt. I denna typ av verksamhet är det helt ändamålsenligt med "samhällelig" organisationsform.
I spektrumets andra kant för hur organisationer eller entiteter kan organiseras finns aktiebolagsformen, vilken passar för verksamheter där målsättningen är mycket klar (bedriva lönsam affärsverksamhet).
Vad som inträffat under de senaste 20 åren är att man kommit fram till är att universitet och högskolor, och speciellt yrkeshögskolor, inte har speciellt oklara målsättningar (producera kompetenta personer för yrkeslivet) och att organisationsformen därmed bör ligga mycket närmare aktiebolaget än den "samhälleliga" organisationsformen.
Detta syns också tydligt på fastlandet där över hälften av yrkeshögskolorna i detta skede är icke-vinstdrivande aktiebolag. Den utredning som ligger till grund för den nya lagen om yrkeshögskolor på fastlandet går ytterligare ett steg längre - ett av förslagen är att den enda möjliga associationsformen för yrkeshögskolorna skall vara aktiebolagsformen.
Ålands landskapsregering bör utan dröjsmål starta en process vars mål är att ombilda högskolan på Åland till ett icke-vinstdrivande aktiebolag med de fastländska yrkeshögskolorna som förebild. Det vore ett viktigt steg mot en bättre framtida högskolan på Åland.
Prenumerera på:
Inlägg (Atom)